壓降企業(yè)經(jīng)營管理成本，事關國資國企高質(zhì)量發(fā)展。萬家寨水控集團黨委在2023年年度工作會議報告中提出推廣“標價分離”模式，向成本管理要效益，用成本控制贏市場，通過精益管理，達到“內(nèi)控成本、外創(chuàng)效益”的目的。水工局集團作為水控集團最大的施工類企業(yè)，擔起責任，積極部署，穩(wěn)步推進“標價分離”相關工作。
對標——學習
"標價分離"項目管理模式由中國建筑集團首次提出，這種模式對內(nèi)成為中國建筑集團文化融合的突破口，對外成為同業(yè)學習的典范，產(chǎn)生了積極的社會影響。
其中的“標價分離”就是按照一定方法將中標價（合同價）與標準成本實現(xiàn)分離核算。“標”是指承包方向發(fā)包方承諾并獲得認可的完成所承包內(nèi)容需發(fā)包方支付的工程價款?！皟r”是指在既定的施工環(huán)境和市場條件下，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)力水平、管理特點，按企業(yè)費用支出標準計算，項目經(jīng)理部為完成工程合同義務而支出的各項費用總和，即項目責任成本。
▲水工局集團承建的江西省龍南市茶坑水庫工程
“標價分離”通過對中標預算的深化、細化，結合施工當?shù)毓?、料、機市場價格和企業(yè)自身管理水平，編制施工預算，確定目標成本，作為項目責任成本控制的依據(jù)，在施工過程中，對實際發(fā)生的量與價進行控制，有效降低施工成本，確保企業(yè)盈利最大化。
實施——見效
水工局集團2023年“標價分離”工作推進會指出，“標價分離”、成本管控是項目盈利的關鍵影響因素。中標后各相關部門要按照協(xié)同管理原則、全過程管控原則、預算引領原則和動態(tài)調(diào)整原則，一標一策，合理編制成本計劃，對項目成本做好分析、研究和計算，健全完善管控考核，各項目要進一步強化安全生產(chǎn)主體責任落實，做好安全隱患排查治理，強化管理，規(guī)范操作，確保項目實現(xiàn)利潤最大化。
把握好“‘標價分離’工作的實施要與施工組織相結合”理念，是讓“標價分離”工作督促施工組織的優(yōu)化，讓優(yōu)化的施工組織有效地降低施工成本，從而體現(xiàn)“標價分離”工作的實質(zhì)。
公司招投標管理中心負責人說到：“我們主動服務分(子)公司預判評估風險，配合完成擬投標項目的標前咨詢、標書編制等工作。在招投標環(huán)節(jié)，合理確定投標報價，充分利用報價技巧，盡早回籠資金，為公司創(chuàng)造最大的利潤。中標后，針對項目的基本情況、標前策劃、成本構成、目標利潤，項目的機會點、盈利點、虧損點等信息詳盡細致做好合同交底?！?/p>
公司經(jīng)營管理部在給全體項目經(jīng)理致公開信中提到：我們擬定公司經(jīng)營管理總體規(guī)劃，建立完善經(jīng)營管理體系，為公司經(jīng)營管理提供制度保障。在項目管理方面，聯(lián)合相關部門以預算為引領，對項目進行評估，根據(jù)項目合同條款，施工條件，各種材料的市場價格等因素，一標一策，測評該項目的經(jīng)濟效益，編制施工組織設計；在不斷優(yōu)化施工技術方案和合理配置生產(chǎn)要素的基礎上，通過工、料、機消耗分析和制定節(jié)約措施之后，制定現(xiàn)場的目標成本，持續(xù)加強項目全過程管控，推行精益化管理，對海外項目實施專項管控。在合同管理方面，強化合同履約及合同風險防控，組織合同評審，建立集中采購平臺工程分包商資源庫。
堅持全過程管理原則，要求各位項目經(jīng)理按時進行物資點驗、消耗、申請和設備租賃結算、申請，規(guī)范現(xiàn)場物料管理。每月準確登記工程量、材料扣款、勞務計價等并上報。
▲水工局集團承建的大同市西郊污水處理廠擴容新廠項目現(xiàn)場
通過“標價分離”成本管控信息系統(tǒng)直觀比較中標清單與責任測評出入，并圍繞實際收入、成本、收益等經(jīng)濟影響因素進行過程管理，將成本行為與資金需求計劃、財務核算相關聯(lián)，實現(xiàn)資金管理倒逼業(yè)務管理規(guī)范化，有效控制內(nèi)部風險、提高管理水平，全力促“精管”目標實現(xiàn)。
公司財務管理部針對“標價分離”工作作了安排：不斷完善財務管理制度，提高財務核算規(guī)范性以及資金使用安全性，實現(xiàn)資金集中管理，明確線上審批流程，實現(xiàn)部門聯(lián)動，提高審批效率，保障資金安全。每月召開一次財務例會，以便及時掌握各分、子公司日常管理工作執(zhí)行情況、財務指標完成進度，為“標價分離”工作動態(tài)調(diào)整的各項決策提供財務數(shù)據(jù)支撐，全力促“細算”目標實現(xiàn)。
▲水工局集團承建的全省重點項目——運城市部官揚水改擴建工程
通過各部門協(xié)同管理，最終形成以合同為主線，整合工程、成本、財務“三大板塊”，融合工程管理、物資管理、設備管理、勞務分包等成本管理因素的綜合項目管理體系，緊密結合施工組織，對各類相關數(shù)據(jù)進行橫向比對、縱向監(jiān)控，以管理提升質(zhì)量效益。
點面——高效
公司班子成員和各分、子公司經(jīng)理和項目經(jīng)理層層簽訂責任書，做到項目全覆蓋，強化全過程控制。各職能部室切實發(fā)揮有效監(jiān)管監(jiān)督作用，重點防范經(jīng)營風險、合規(guī)風險和安全風險。施工場地項目經(jīng)理勤儉節(jié)約、精打細算，嚴格實施成本全要素管理方法，盡可能的把有限資金和材料用好；努力扭轉(zhuǎn)粗放管理的不良陋習，當好整個項目中材料管理、機械管理、合同管理及統(tǒng)籌協(xié)調(diào)工作的“負責人”，及時總結工作方法，按照各方意見優(yōu)化工作流程，有效降低施工成本，確保企業(yè)盈利最大化。
增加“標價分離”研討過程，水工局集團定期召開“標價分離”工作審查委員會工作會議及重點項目監(jiān)管、“標價分離”成本管控月度例會，將各相關部門、子分公司聚到一起，總結上月“標價分離”成本管控進展情況、勞務集中管理情況和重點項目進展情況，通報計劃利潤率低于基本利潤率的項目，并逐一分析。通過各家匯報，把關于項目成本管理的先進經(jīng)驗、好的做法、看家本領都展示出來，把管理上的薄弱環(huán)節(jié)暴露出來，通過相互點評、相互溝通，達到互鑒、提高、共享、發(fā)展的效果。全員攜手，力求采取合理措施，推進各類項目進度，有效規(guī)避成本風險，確保各家項目實現(xiàn)利潤最大化。
經(jīng)營管理部明確了考核要求和獎懲辦法，通過過程監(jiān)督和階段考核，各生產(chǎn)單位逐步形成“比、學、趕、幫、超”的良好經(jīng)營氛圍。
公司紀委將“標價分離”工作與創(chuàng)建“清廉國企示范單位”的活動相結合，以監(jiān)督促執(zhí)行、以監(jiān)督促落實，推動企業(yè)合規(guī)管理、精益管理走深走實。
▲水工局集團承建的中部引黃工程TBM3標(續(xù))項目
施工現(xiàn)場工作人員感悟到：“以前勞務隊伍進場先干活后簽合同，因為當時定不了價格，后期帶來很多矛盾，現(xiàn)在先預算成本后再發(fā)包，按合同對其進行管理，機制更順暢了；材料采取集中采購獲得，不用自己買，按照集采制度規(guī)定分等級類別上報需求后，過幾天就收貨了，避免了以前那種大量采購囤積和浪費的同時，價格上也有了對比平臺，使得整體價格適中了；大型機械直接由公司按需求調(diào)配，避免了無效運輸和窩工浪費。感覺自己所在的團體真的是要從各自為政的小隊伍向集團化的正規(guī)軍邁進了！”
水工局集團相關負責人表示：“萬家寨水控集團特別重視我們的“標價分離”工作，在充分調(diào)研的基礎上，編制印發(fā)了《萬家寨水務控股集團有限公司項目標價分離工作指引》，為其他施工企業(yè)提供參考。我們也更有信心，聽從指揮，從“關鍵小事”著手推動工作，以“關鍵小事”撬動“大事”，推動公司各項工作再上新臺階，為萬家寨水控集團高質(zhì)量發(fā)展貢獻基層力量！”
（文：宋倩 圖：水工局集團提供）
